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1、如果把精益生产管理体系看作一幢大厦，它的基础就是在计算机网络支持下的、以小组方式工作的并行工作方式。在此基础上的三根支柱就是：
2、（1）全面质量管理，它是保证产品质量，达到零缺陷目标的主要措施；
3、（2）准时生产和零库存，它是缩短生产周期和降低生产成本的主要方法；
4、（3）成组技术，这是实现多品种、按顾客订单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。这幢大厦的屋顶就是精益生产体系。
5、通过以上内容，相信大家就会明白什么是精益生产管理体系，这样能更好的应用和使用。
1、精益生产管理中两大核心基本改善手法
2、精益管理的目标和目标体系中的各子目标，是通过精益生产管理体系最为基本的支撑“改善活动”来实现的，正是这种改善活动才真正把精益生产方式变得如此有效。公司全体人员参加的现场改善活动，是强大生命力的源泉，也是准时化生产方式的坚固基石。
3、对于工厂企业来说，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。
4、而精益生产准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善的机制。精益生产准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。
5、通过看板系统而强制性地减少工序之间的在制品储备量，或者压缩生产前置期、减少作业人数，从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。
6、当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开。
7、精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
8、包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及。
1.降低库存降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业，这种误解是需要极力避免的。
2.关注流程，提高总体效益什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以流程管理很重要，流程管理好了，对提高整体效益是很不错的呢。
3建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要，这点对于精益生产是很重要的呢。
4.消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么企业就会快速发展起来了。
5.全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
6.基于顾客需求的拉动生产在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
7.标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
精益生产的运作体系可以分为五个层次:
基本目标是组织整体优化和利润最大化:具体目标是成本最低化和销售收入最大化。
精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但是利润最大化只有通过实现组织的整体优化才能实现。传统的各个部门追求各自优化的做法是属于组织的局部优化，这种做法是达不到利润最大化的。原因是各个部门的优化不等于组织的整体优化，而往往会破坏组织的整体利益，反而会使组织的整体效益下降。同时，也只有实现组织整体优化，才能实现生产和经营成本的最低化，为组织获得最大利益奠定基础。所以组织整体优化已成为现代企业追求的基本目标。
分析企业要想实现整体优化和增加利润这一基本目标，就必须做到两点，即实现两个具体目标:
①要彻底地消除浪费和降低成本，也就是要杜绝过量生产，以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费；
当然，消除浪费和建立企业柔性不是一件容易的事，需要有多种技术和管理方法的支撑，这就是下面几个层级的内容。
为了实现这些目标，必须遵循四个准则:物流浪费最少化、资源消耗最少化、保证产品和服务的质量和实现柔性生产保证交货期。
管理中的具体目标之一成本的最低化，则是通过消灭生产中的一切浪费(包括物流中的浪费和各种资源消耗的浪费)来实现的。企业中的浪费有看得见的浪费:多用了人力和物力、制造了不合格的产品、设备空闲等。精益生产方式还认为无效劳动-对终端产品不能产生附加价值的劳动-也是浪费，如库存中的过量库存、设备故障、质量检修、更换模具、不合理的搬运等。
管理中的第二个集体目标-销售收入最大化，则是通过证产品质量和交货期来实现的。只有这两个保证，企业才能赢得顾客，占领市场，取得竞争优势。
为实施准则，必须有合理的实施方案。方案又可分为基本方案和具体实施方案。基本方案包括:JIT拉动生产、均衡生产、全面质量管理和并行工程。具体实施方案有:小批量生产、生产同步化、成组技术、人员参与和自动化、信息集成与反馈、团队工作等。
并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
相对于传统的大批量生产方式，均衡生产、全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。
拉动式生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。
精益生产正是通过拉动生产、均衡生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化的。
为保证方案的实施，需要有如下的运作基础:物料准时供应、先进的生产技术、良好的人际协作关系、和先进的计算机和信息技术。
运作基础不是天生就有的，要通过企业的努力，培育、建立或利用环境因素，形成必要的环境基础来支撑上述的各种运作。环境基础又包括:社会经济环境基础、社会文化环境基础和技术环境基础。
