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1、选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。 2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。 3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 4、营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩原则4：使工作负荷平均(平准化)原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策原则14：透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。
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虽然我们的精益改善工作已经推行多年，但在进行安全管理的时候，并没有能够将精益的思想、思维融入其中，没有很好地利用改善工具来做好安全生产工作。改善就是管理，管理就是改善，安全管理也不例外。
近几年企业出现的几起安全事故，这说明我们在安全管理的理念、方法上没有持续改善和创新，没有根据实际需要与时俱进。尽管领导每次会议必强调安全，也尽管上上下下对安全工作都很重视，但一些意外事件或事故却时有发生；尽管我们在安全管理方面有些措施和方法，刚开始也确实管用，但过一段时间后就没有多大效果了；尽管我们大多数企业在安全管理上采取了很多严厉的经济措施和强制手段，但稍有放松，事故就会反弹。为什么会出现这种情况？
如何破解点的当前企业在安全管理方面遇到的瓶颈和难题？我认为我们必须转变传统的安全管理理念，引入“精益安全”理念做好安全工作。
那么，什么是精益安全？简单地说，就是运用精益改善的理念和方法，解决企业安全管理工作中遇到的挑战性难题。精益安全管理强调：安全工作要以作业现场为中心，以人的行为控制为重点，以流程优化为手段，以绩效改进为目的，突出的是追根究底和精细化。精益安全与传统安全管理的主要区别在于其思维方式和工作的切入点、着眼点不同。
我们都知道，精益改善的核心就是“消除浪费”和“创造价值”。当前我们大多数人都认为，企业的安全管理“只有投入，没有产出”，是一桩赔本的买卖，这就是传统安全管理的理念，也是对安全管理实质的极大误解。作为企业的负责人和安全管理人员，就安全工作，我们是否调查过这个问题：2017年，我们自己企业的各类工伤事故造成的直接经济损失是多少？间接经济损失是多少？开展各类安全管理活动给企业带来的收益又是多少？恐怕我们很多企业都没有这方面的专题统计和分析。即使有些企业有统计台账，估计也会因为认识不到位、统计资料不全或数据收集困难等原因，缺乏对以上几个数据的分析和计算。这样的安全管理不是传统的安全管理思维又是什么呢？没有具体数据及分析就说安全管理不创造价值，绝对是一种谬论。
树立精益安全管理的价值创造理念，我们首先必须算清“三笔账”：
A．企业的事故损失额=直接损失额+间接损失额（直接损失包括医疗费、赔偿费、补助费、财产损失、其他费用等；间接损失包括：停工损失费、生产恢复费、其他相关费用等）；
B．企业安全管理增收额=直接受益（包括：因开展安全管理活动进行的质量改善、成本改善、生产效率提升、降低设备故障率等带来的可计算的收益额）；
C．精益安全综合收益=B-A-安全成本+美誉度（安全成本指用于安全管理活动的资金投入，包括各种安全奖、隐患整改奖金、事故演练费用、事故预防费用等；美誉度指专业评估机构对企业品牌价值中安全美誉部分所占的估价额度）；
最后一笔账就是我们的安全价值收益，这能说我们的安全投入不会产生任何价值吗？需要指出的是，以消除缺陷和现场浪费为抓手的精益安全管理，带来的收益绝不仅仅是人的安全意识的提高、隐患的排除和事故的减少，同时也能带来相应的经济收益的提高。
那么，如何在安全管理工作中践行精益安全理念呢？我认为应该从以下三个方面做起：
1.安全管理要从“满足领导要求”向“走群众路线”转变。也就是说我们的安全管理要“眼睛向下”，领导干部要到现场去，听取员工在安全、工作等方面意见，帮员工解决难题，让员工满意，从而提高员工的工作热情和责任心，以使安全生产、产品品质和成本指标等得到保证。
2.安全管理要从“会议思维”向“现场思维”转变。一遇到安全问题，我们很多管理人员都喜欢开会，听汇报、分析问题、研究问题、协调解决问题，这就是“会议思维”，也是很多企业安全管理的通病。精益安全管理强调“三现”主义，问题发生在现场，那么问题分析、调查研究和解决问题也应该在现场，这就是“现场思维”。只有亲临现场，才能体验到员工在生产作业时的真实环境和真实感受，才能了解到真实情况，只有这样，才能制定出来更加有效、更有针对性的防范措施。
3.安全管理要从“给予结果的管理”向“基于过程的管理”转变。精益改善强调的是过程管理，安全管理强调的是预防为主，两者的理念不谋而合。我们传统的安全管理大多是等安全事故发生了，就进行安全考核、重奖重罚、一票否决等，这也导致了很多人为了保住那个“结果”而有意地隐瞒真相，其结果便造成企业的安全业绩有很大的不确定性和不稳定性，并挑战了员工的诚实度。
而“基于过程的管理”，实质是考察生产现场、作业流程和员工行为符合标准的程度，着眼于生产秩序、设备运行和质量控制的稳定性以及现场4M1E（人、机器、物、方法、环境）的受控情况，这些东西都必须有相应的控制指标，以实现真正的受控、可控。
改善就是管理，管理就是改善，精益安全管理并不是什么新概念，也不是什么标新立异的东西，从本质上来说就是做好我们的本职工作，安全管理原本就应该是这个样子的，精益安全比传统安全的管理方法更接近安全的实质。精益安全管理运用精益改善的理念和方法把传统的安全管理工作做得更深、做得更细、做得更到位。因此，在今后的安全管理工作中，我们要融入改善思维，做好改善工作，把企业真正打造成精益安全型企业。
精益化管理安全分享的意义如下：
1、提高企业安全管理的效率和效果。精益化管理是一种优化和改进企业运营的方法，它可以帮助企业更加高效地利用资源，降低成本，提高生产效率和质量。
2、加强企业的安全文化建设。安全文化的塑造需要全员参与，而安全分享是一种有效的方法，可以让员工更加深入地了解安全管理的重要性和意义，增强大家的安全意识和责任感，从而共同营造一个安全、健康的工作环境。
