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1、实施看板管理，必须使后工序在必要的时候到前工序领取必要数量的零部件，以防止产需脱节而生产不必要的产品。
2、②次品不交给下道工序一一上道工序必须为下道工序生100%的合格品。
3、③前工序只生产后工序所领取的数量
4、即各工序只能按照后工序的要求进行生产，不生产超过看板所规定数量的产品，以控制过量生产，保持合理库存，彻底排除无效劳动。
5、均衡生产是看板管理的基础，实施看板管理，只对总装配线下达最终生产数量指令，因而其担负生产均衡化的责任更大。
1、所谓看板管理，精益生产十大工具之一。看板管理是指在生产流程中，前一道工序使用零部件后，将附在零部件箱子上的卡片，也就是订货单或“看板”取下，然后定时将该纸片返送回后一道工序，为下一次订货之用。总的来说，看板方式就是对生产过程中，各工序的生产活动进行信息上的控制管理。通过看板方式，得以将库存减少，甚至接近为零，从而大大降低了成本，实现了较高的生产率。
2、通过看板管理，各工序负责人便能够合理安排同步化的工作。从表面看，拉式制度的最主要形式—看板管理，就是借助一张装在透明塑料袋内的卡片，实施信息控制。其实，它是丰田公司企业文化、生产方式、管理模式的缩影。
3、精益生产管理中经常被使用的看板有两种：
4、取料看板主要用途是明确写出后道工序应领取的物料的数量、型号、时间等信息，而生产看板主要用来显示前道工序应生产的物品数量、型号、供应时间等信息。当然，随着时代的变化，看板也在改变。现在的看板大都是使用IT技术的数字化电子看板。不管是哪种形式的看板管理，在原理上都是一样的，只是工作效率不同罢了。
1、主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2、物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3、能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
4、仓库管理：订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5、生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
6、技术支撑：有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。
7、人员素质要求：实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。
8、适用行业：准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。
看板管理对于企业生产有着积极的意义，能够快速的发现问题并进行改善，企业生产在不断的改善中得以提升，从而提高了企业的核心竞争力。
文件上或现场等隐藏的情报可通过标语、现况板、图表、电子屏等形式显示到看板上，现场的任何人都可通过看板及时掌握管理现状和必要的情报，现场要实施看板管理，需按如图1所示的流程进行。
看板是实现准时生产的工具，它具有计划和调度指令的作用，是联系企业内部各道工序及协作厂之间的接力棒，起着实物凭证和核算根据的作用。
企业在设计制作看板时一般要做到图2所示的五点。
在物品放置场所附上指示看板，在看板中放进制程管理的卡片，比如生产物料何时投入、何时停止、投入多少等。
对现场的各类看板进行一次大盘点，确认哪些是必要的，哪些是不必要的，彻底清除那些不必要的，特别是那些随意张贴的看板，诸如“违者罚款”、“闲人免进”、“不得入内”等。
整顿的内容包括看板自身大小等的标准化工作，也包括看板的使用场所、位置、高度的决定等。如有些看板粘贴不牢固，容易掉落，这就需要进行整顿。
看板的清扫、清洁工作有两个方面的内容。一方面，要制定出公司统一的关于看板的制作和展示的标准，以便各部门长期坚持。看板还要符合公司形象的有关要求。另一方面，明确看板的管理责任人，由责任人对看板的内容、状态等进行维护，保证看板展现出良好的状态，发挥其积极的作用。下面图3是看板管理一览表，在制定看板标准时，可以按看板特点决定管理的权限。
1、后工序的取货人员将必要数量的取货看板和取货用的工位器具，送往前工序的贮存处。
2、当后工序的取货人员在贮存处领取零部件之后，立刻将原来挂在装零件的工位器具的生产看板取下，放到看板接收箱内。取件人员应将带来的空的工位器具，放置在前工序所指定的放置处。
3、取货人员每当取下一张生产看板后，必须相对应地挂上一张取货看板。当这两种看板在交换之际，取货人员必须小心核对，以确定是否系同一零件。
4、后工序在开始进行生产时，必须将取货看板取下并放入取货看板放置箱内。
5、前工序在进行一定时间或生产一定数量的零件后，必须将生产看板从看板接收箱内收集起来，并依照看板在贮存处被取下的顺序，放入生产看板放置箱内。
6、依照生产看板在其放置箱内的顺序，进行零件生产。
7、进行生产的零件和其生产看板在加工进行时，必须同时运动。
8、在零件加工完成后，零件和生产看板必须同时放到指定的贮存处，以便后工序取货人员能在任何需要时刻取走。
1、后工序只有在必要的时候.向前工序领取必要数量的必要零件
为了实现这一原则，必须要做到不见看板不发料;领料不得超过看板的数目;看板必须跟着零件走。
2、前工序应该只生产足够的数量，以补充被后一序提走的零件
为了实现这一原则，必须不生产超过看板数量的零件;当前工序生产多种零件时，必须依照看板送来的先后顺序安排生产。
由于后工序没有多余的储备，如果后工序发现了不良品，则必须停止生产线找出不良品，后工序一旦停线这必然影响准时化的执行。
看板的使用数目，代表看某种零件的最大库存量，库存量的增加，是所有浪费的根源，所以看板使用数目应减至最少。
5、看板应起到适应小幅度生产数量变化的需要
所谓看板进行生产小幅度微调，是指以看板制度适应突发性需求变动或紧急状况。
不应用看板组织生产的企业，在突发性需求变动时，都是由生产排产部门赶紧通知各生产制造部门调整计划，各生产制造部门往往由于未实现平准化生产而很难适应突发性变动。采用看板制度，不需要向各前制造过程发出详细的生产排程，只要各制造过程在贮存处，将生产看板从箱子上取下，就知道该生产什么和生产多少。实行看板管理，只要总装线接到一日生产顺序排程，依照看板取下的数目就可进行生产。不需要通知所有制造过程变更生产计划。这种生产微调，只适用于小幅度的需求变动，一般控制在整个计划的百分之十以内。
采用看板方式进行取货，就是在装配线旁设置许多装零件及看板的箱子。当零件被装配线取用时，这些箱子便空下来，然后在固定的时间将这些空箱子及取货看板用叉车送到各上道工序零件贮存处，取换装满了零件的箱子。在应用看板取货时，应注意两点:
首先要确定每天取货次数和每次取货数量.假如每天取两次货，上午8点一次，下午4点一次。那么，上午8点，叉车司机将取货看板送到零件贮存处，此时，叉车也将空的零件箱子送到贮存处。叉车到达零件贮存处，司机(取货人员)便将取货看板交给库管员，库管员按取货看板规定的品种和数量发货，司机(取件人员)将载满零件及其看板的叉车开回。下午四点，取货人员再取一次。
上午8点取货人员带来的取货看板，应与前工序零件贮存处的品种和数量相同，在取货之后，即把零件箱上的看板摘下放到生产看板箱内，这些生产看板，是用来指示这一天生产量的。因此，零件的生产，最迟也要在下午4点以前完成，因为下午4点第二次还要取货。下午4点来取货时，又把零件上的看板摘下，放入生产看板箱内，用来指示夜班生产。所以加工的零件最迟也要在次日上午8点前完成。
如果采用“定量，不定期领取方式”，则前制程为了保证供应，不得不保有一定数量的库存。如果采用“定期，不定量的领取方式”，则前制程为了保证后制程领取数量的变化，也必须保有一定数量的库存。由于市场需求的变动，会进行生产计划的调整，常常造成领取数量的变化。因此，虽然库存量借助于看板得以适当控制，但是零件在生产中，诸因素的变化，可能影响着准时生产。那种理想状态，在现阶段还是不易实现的。如果一些零件很庞大，种类又很多，库存面积肯定要增大。为了减少库房面积，也就是要减少储备，必须采用顺序取货方式，严格规定取货时间，并按取货时间的先后顺序发货，不得超前领取。
