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1、丰田之精益生产精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
2、以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
3、组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要
4、团队工作法(Team work)。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。
5、并行工程(Concurrent Engineering)。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化
6、强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
7、对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
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2、精益生产是赶超世界一流水平的必由之路。
3、多品种，小批量，实现精益生产。
5、追求完美，追求卓越，实施精益生产。
6、消除无效劳动，杜绝浪费，实施精益生产。
7、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。
8、消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
9、消除浪费，精益求精，持续改进。
10、最大限度减少企业生产所占用的资源。
1、精益生产实施的一个重要目标是向你的公司提供一套经营业务的新工具。在实施项目已完成的情况下，新的精益生产管理方法必须成为日常的管理程序。当前的管理方法和精益生产管理方法之间的分歧，在实施过程开始之后，将很快显而易见。虽然经过了培训，团队的成员也许对精益生产管理方法，还是不太熟悉或是感到不方便的。
2、在批判分析当前的管理方法并实施新的精益方法时，还会有一段不稳定的时期。这种不稳定性对于大多数的人来说，可能是一种不方便的感觉。有一些问题还不太会有明确和容易的解决办法。要防止倒退到那种亲切的而又方便的捻熟系统去的诱惑。在这些诱惑发生时，要利用新的精益方法指导准则进行工作来解决问题。在实施过程中，每一个团队的认识和感到的方便程度，是会逐渐演变的，直到对精益方法的彻底理解完成为止。在新的精益生产线开始工作的时候，团队的各位成员就应该对这套新工具感到方便了。
3、这种演变随着实施项目而开始。影响这种演变的一个最好方法是，让尽可能多的员工参与实施项目的实践。团队方法是完成这种演变的最好途径。团队方法同时解决了两个问题:
4、1)团队的任务分配便于更大范围的参与，导致了更多人更好的融合。
5、2)工作被分割成可加以管理的各个部分。
6、因为精益生产管理方法以当前的各个生产工序为模型，所以大量的数据必须收集并包括在精益数学模型之中。这是一个迭代重复的过程，需要对生产各个工序和物料策略有全面深人的了解。实施将是有序和系统地进展的。所需的信息可以按照生产方法加以分类，并且分配给拥有专门技术特长的人员的团队。将建立两个团队，并承担实施精益生产管理方法的责任:即一个具有各种生产工序和质量指标知识的工序团队;和一个具有零件和产品设计结构知识的物料团队。
7、各团队成员的参与将是兼职的，一般需要用他们可以利用的时间的10%-20%。正如同指导委员会是由不同职能机构的具有代表性的人物组成的那样，这两个团队，要具备指导委员会的委员资格和所需的职能知识。这些团队直接在指导委员会、指导委员会协调员和被选出的整个项目中团队领导人的指导下，进行工作。
8、各个团队负责所分配的实施任务的完成。在实施项目一旦完成之后，这些知识渊博的团队成员，将在精益生产管理方法内部化和成为每天生活的一部分的工作中，起主要的作用。
9、对于工序团队和物料团队两者，必须在每个团队中任命一位成员作为团队的领导人。团队的领导人同精益生产的协调员一起分担项目成功的责任。
10、1)在指导委员会和精益生产的协调员一致同意之下，向团队各位成员分配工作任务。团队领导人必须有效地管理团队的资源，来保证及时达到重大事件的里程碑和目标。
11、2)领导和监督重大事件里程碑的完成、评估资源的可行性，并且根据里程碑经常定期的评审来上下调整论点(指根据里程碑的评审结果，来调整管理层和基层的论点)。
12、3)领导团队并对所有团队的决策给予赞同，而在必要时对团队作出最后的决策保留权利。
13、5)管理并保存计划所需的全部文档，并按要求对实施报告日志提供定期修正。
14、因为团队的成员是兼职参与实施的，所以鼓励候补成员的轮换。团队成员的轮换可以加人额外的员工，以便在需要时提供特定的技术专长。团队成员的轮换方法鼓励大家的参与，并有助于扩大精益生产管理方法在整个组织内的认识。更多知识渊博的人员，还有助于形成使精益生产管理方法成为每天工作日常程序的一个标准部分，所必需的临界质量。由于生产和后勤部门的其他领域内的附加项目，会发生更多的轮换，就可以使越来越多的员工参与进来。
15、根据特定的技术专长而轮换进人团队的参与人员，应该受核心团队成员的支配，才能保证得到所期盼的贡献。尽管是有意思的和往往是有趣的，但还是要避免肤浅的讨论和东拉西扯。还要引起警惕的是，包括那些来自其他地方、部门或公司的并非核心团队成员的观察者们的无意间闯人。对项目的规模并不负责任的观察者，会由于对与实施无关的一些问题和事情感兴趣，造成对任务的注意力分散，并使实施过程减缓。
16、虽然并不希望各团队成员全职致力于项目的工作，但是仍然要在一定的时间范围内，完成计划的目标。为了一个成功的项目所耗费的努力，需要投人极其大量集中而刻苦的工作。要支持并确认这些团队成员极其巨大的努力，建议特别表彰实施团队的核心成员。这些核心团队成员，拥有长期的“所有权”和参与权，以保证新的精益生产过程的成功。
17、把各团队成员分配到实施团队，是应该进行仔细思索和考虑的很重要的一项决策。各团队成员必须理解，需要投人巨大努力才能实施计划。尽管团队的领导人对实现各种目标和目的负有责任，但为团队所选定的每一个人，都必须能够独立地按需要来进行工作，而不需要时时监督。关于实施的一切联络，必须从这些团队开始进行。重要的是，所有参与者都要接受精益生产基本原理方面的培训。
18、实施一旦运作之后，这些团队就会非常活跃。当它们取得成功时，各团队成员将对项目继续产生热情和能力。热情将会蔓延整个公司。关于获得好处的刺激，将有利于使精益生产管理方法融人整个公司。在实施过程中，精益生产的协调员和指导委员会，必须积极投人到项目的成功之中。在这方面产生的问题、疑惑和争议，都必须在进行之前予以讨论并加以解决。在共同工作之下，你的公司将很快能够享受到精益生产管理方法带来的好处。
