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1、从案例中得知，其企业在选择地址上有5点考虑：完备的交通设施，州、市的税收结构，充足的劳动力资源，积极的社会态度，合理的选址成本和金融吸引力。
密西西比给的条件如下：税收政策好，协助建立装货码头(免收成本费)，发行50万美元工业债券，培训工人，还有其他的劳动成本，管理费用低等方面。政府的态度好。
2、困难在于人员的招聘及人员管理方面。企业不能从小乡镇选聘到熟悉的人员，在员工就业培训方面需要加大成本。
3、合理。因为可以大大的减少生产成本。虽然在当地不能招到熟手，但通过培训，应该可以很快上任。在人力成本相对较低，政府优惠政策多的情况下，企业还是能得到相对较多的好处的。
1、生产效率降低，存在3个潜在的可能性：
2、1，新机器带来的新工作系统可能反倒降低工作效率，或者不适合本企业的状况。总之，就是这个系统有问题，是不应该采用的；
3、2，员工出于某些原因（需深入调查具体是何原因），因为采用新机器新系统导致工作态度变差。即：新系统是没问题的，问题发生在员工的工作态度上；
4、3，系统和员工都没问题，在于熟悉程度不够，需进行磨合，或进行适当的培训以帮助尽快提高生产率。
5、个人认为，问题的根源应该出在以上3条潜在可能性上，这样，您所提的问题2，就分析完毕了。
6、制造经理应该先从潜在可能2，即员工工作态度问题着手，先深入基层了解员工们为什么有抵触情绪，找到原因以后针对性解决；
7、员工抵触情绪解决以后，还需要考虑潜在可能性3，是否需要进行适当的培训，以帮助员工尽快熟悉新系统，以发挥潜在的生产潜力；
8、如果最终员工工作态度、熟练度问题全部解决后，生产率还是提高不了，那么不得不怀疑这套系统是否有问题，或者是否适合本公司了。
案例：边际贡献法在企业短期生产经营决策中的应用 1.预测利润上面有关各项变量之间的关系按下面的式子变化：利润=(p-v)X-F
在上式中，若已知边际贡献和固定成本，便可求得利润。
例如，某厂根据市场情况，计划本月生产产品10000件，预计固定成本为58000万元，单位产品可变成本为12元/件，单位售价为20元/件，则可根据边际贡献法预测本月盈利。
根据公式：利润=(p-v)X-F=(20-12)×10000-58000=22000（元）因此，根据边际贡献就可以预测利润。
2.提供接受低价订货的决策企业在生产经营的过程中，如果存在剩余生产能力，有客户要求追加订货，而追加订货的报价低于一般市场价格，甚至低于该种产品的实际生产成本的情况，那么，企业是否接受对方这种“不合理”的价格呢？这时，企业可以用边际贡献法预测为了充分利用现有生产能力，接受售价较低的新订货的经济性，以便企业作出正确的决策。
例如，某厂生产A产品，现有年生产能力为20万件，预计计划年度的经营情况中已落实订货15万件，每件售价360元。现有一客户前来商谈订货4万件，但要求价格不超过280元/件。该厂生产A产品的总成本1500万元，每件产品可变成本200元。预测该厂是否接受这项新订货。
在该厂已接受的15万件订货中，总成本为：C=vX+F=200×15+1500=4500（万元），即单位成本为c=C/X=4500/15=300（元/件）由计算结果可见，新订货的4万件A产品售价只限于280元/件，低于产品成本300元/件似乎不宜接受此项订货。但实际并非如此。如果从边际贡献的角度来看问题，原订货15万件的总边际贡献为(360-200)×15=2400（万元），其中用以补偿固定成本1500万元，其余900万元形成利润。新订货虽将售价降低了80元/件，但仍有边际贡献(280-200)×4=320（万元），由于固定成本已被补偿，故这笔边际贡献不必负担固定成本，而全部形成利润，从而使利润增加到1220万元，这时，企业的决策应该是接受新订货，充分利用现有生产能力，增加盈利。因此，在企业拥有剩余生产能力，或市场需求发生特殊变化，或在市场竞争中遇到强劲的对手时，通常也可比照这种方法定价，把产品实际售价定在单位变动成本与目标售价的弹性范围内，由卖方根据市场的具体情况制订价格。
3.提供亏损产品停产或转产的决策在多品种生产中，亏损的产品是否继续生产，可以通过利用边际贡献法进行分析解决。
例如，某企业生产甲、乙、丙3种产品，其盈亏情况如下表所示。
基本资料单位：万元产品销售额可变成本总额边际贡献固定成本总额利润甲 50 20 30 20 10乙 40 20 20 16 4丙 60 40 20 24-4合计 150 80 70 60 10不应继续生产。但实际上，丙产品具有边际贡献20万元，如果停止生产则边际贡献全部损失，其固定成本24万元将由甲、乙产品负担，企业盈利由原来的150-（80+60）=10（万元）变为90-（40+60）=-10（万元））即企业由盈利10万元变成为亏损10万元。由此可见，在上述条件下，继续生产丙产品较为有利。
但是，如果企业通过市场调查，结合本企业的生产能力，拟停产丙产品，而转产丁产品。假定丁产品每年可销售7000件，每件售价为120元，预计单位产品变动成本为80元。基于这种情况，预测以丁产品取代丙产品是否合算。
为判断是否转产应比较丙产品及丁产品的边际贡献。
丁产品的边际贡献=销售收入-变动成本
从上述计算可以看出，生产丁产品的边际贡献比丙产品多8万元（28万元-20万元），如果丁产品的生产并不占用甲乙两种产品的生产能力，则以丁产品取代丙产品是可行的。
4.提供应增产产品的决策在多种产品生产中，企业有时会面临着选择增产哪种产品的问题，这时也可利用边际贡献法进行选择。
例如，某厂目前生产A、B、C3种产品，有关资料如下表所示。目前生产能力（用机器小时表示）的利用程度只达到90%。为把剩余的生产能力成分利用起来，预测以增产哪一种产品为宜。
基本资料单位：元每单位数据产品A产品B产品C售价 20 22 6变动成本 8 16 2边际贡献 12 6 4固定成本 6 2 1净收益 6 4 3由上表可以看出A的边际贡献最大，但应考虑A产品每单位的机器小时较多，为作出正确的判断，应分析比较每一机器小时用于生产不同的产品所提供的边际贡献（见下表）。
计算结果产品A产品B产品C单位产品边际贡献（元） 12 6 4每单位产品需用几期小时（h） 6 2 1每机器小时提供的边际贡献（元） 2 3 4由于每一机器小时用于生产产品C能提供较多边际贡献，所以剩余的生产能力以用于增产产品C为宜。
5.提供定价决策使用边际贡献法定价的指导思想是尽管企业生产的产品不同，但它们都存在相同的经营能力成本，因此必须分摊企业的各种经营费用。使用边际贡献法进行定价，必须较为准确地预测企业的经营效果，以确定每种产品边际贡献。使用边际贡献定价，其计算公式可由上面的[单位边际贡献=p-v]式演变为：
销售单价=单位变动成本+单位边际贡献
例如，上例中已知A产品的单位变动成本为8元，单位边际贡献为12元，则
边际贡献定价法适用于竞争十分激烈、市场形势严重恶化等情况，目的是减少企业损失。因在供过于求时，若坚持以完全成本价格出售，就难以为消费者所接受，会出现滞销、积压，甚至导致停产、减产，不仅固定成本无法补偿，就连变动成本也难以收回；若舍去固定成本，尽力维持生产，以高于变动成本的价格出售商品，则可用边际贡献来补偿固定成本。
6.总结以上分析了边际贡献法在几种经营决策中的运用，从中可以看出其最显著的特点在于它简便易行、用途广泛，它既是企业经营管理的重要内容，又是企业经营决策的重要工具，对管理人员谨慎科学地从事生产经营活动具有重要的指导意义。
F公司的部件供应决策F电器有限公司是1994年由日本S公司出资70%，中国M电子器材公司出资30%组成的中日合资有限责任公司。其注册资金为650万美元，引进日本生产技术，以29英寸以上高清晰度、数字化彩电生产为主。公司1996年11月正式投产，年生产能力为29英寸以上彩电12万台。F公司内销产品由Q公司负责销售和售后服务。投产前，公司已获得生产许可证和CCEE认证，设计和健全了完备的质量手册、程序文件和作业指导书，并计划两年后申请ISO 9000认证。正式投产时，根据分阶段逐步国产化的指导思想，公司决定，除显像管、外壳、外包装说明书等印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外，其他零部件均采用进口材料，其中，外壳、外包装等难以运输的部件供应商都位于公司当地附近。A工程塑料厂就是公司选定的一家电视机外壳供应商。F公司采用严格的库存控制政策，未设立专门仓库，国内采购的大件商品（如机壳、纸箱、泡沫垫等）的存量不得超过两天的生产量，故要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分销商处。F公司正式投产的第一个月，生产情况比较顺利。但在第二个月的一天，却发生了一件意料之外的事情——A工程塑料厂向公司提供的一批29英寸电视机前框，被进厂检验室定为质量不合格，无法交货。虽然A厂又立即送来一批，但发现仍然达不到要求。经过一天的几次换货折腾后，检验员发现送来的电视机前框都不合格，存在着表面有较明显的悬浮颗粒的相似质量问题，估计原因是喷气时黏附灰尘所致。这样，就使得电视机前框库存无法按期进行补充。由于电视机前框的库存是以两天的生产量为限，因此，随着制造厂不断地生产和领料，第二天库存就开始告急。情况反馈到采购部门后，采购部门立即和A厂进行联络，才知道A厂在生产公司的前框、后盖等塑料件时，并非采用按订单安排生产的方式，而是按照备货型的生产方式，一次加工好约一个月的需求量，库存在仓库里，然后按日发货给公司。由于是同一个批次生产出来的前框，所以无论怎样换来换去，问题都不会解决。A厂虽然同意了退货，并答应先放下为其他客户加工的任务，马上为公司组织生产，但由于安装并拆卸类似29英寸的前框、后盖这样的大模具就要花费一天的时间，注塑、喷涂、绢印、烘干等工序也需要一段时间，最终还是导致了公司的停工待料，并引发了有关人员的职责、争吵。为了避免今后还会发生这样的问题，总经理立即召集相关部门，商讨解决问题的对策和办法。归结起来，有以下几种代表性方案。(1)目前的原材料备品、备件库存政策太严，库存水平过低，增大了企业停产的风险，不符合公司的实际情况和企业所处的外部环境，建议对库存政策做出调整。(2)和A厂谈判，要求其把公司作为特殊客户对待，或者必要时适当提高进货价格，以对公司的订货采取每天生产每天交货的方式组织生产。但采购部门认为，类似29英寸电视机前框、后盖这样的大模具，安装和拆卸要花很长时间，A厂还要面向其他客户，这样要求是不现实的。(3)有人认为，如果这种部件的供应商不是只有一家，而是有多家，就不会发生这样的问题。故建议多采用几家供应商，既可以防止因材料短缺而停产，又可以从招标竞争来获得价格好处。但采购部门说，在公司所在地附近只有A厂能加工25英寸以上大屏幕彩电用外壳，其他厂距离较远，运输成本太高。另外，对品种多、批量较小的F公司来说，每种不同外形机种对应一副模具，多一个供应商就意味着多开一副模具，将得不偿失。(4)采取一体化战略，公司自行生产制造该部件，该方案虽然可以保证质量和及时供货，但也面临许多问题，如需要进行新的投资，以建造厂房，购买注塑机以及生产线配套建设；需要招聘和培训新员工，增加人工费；生产技术特点和要求与电视机生产相去甚远，管理上也有较大差别等。(5)检验部门提出，今后在A厂每月生产F公司的产品时，将自己的一个检验员派到该厂，以监督整个生产过程，及时判定产品合格与否。这样做，每月只需去一趟，不仅使本公司化被动为主动，避免停工待料的发生，而且对A厂也有好处，可以消除因报废大量的不合格品而造成的材料浪费，提高用户的满意度，防止订单的流失。(资料来源：http://wenku.baidu.com/view/034000ec0975f46527d3e1d3.html)问题：1．除了以上方案外，你认为还有其他选择吗？请加以具体说明。2．分析比较各方案的优劣和适用条件。3．如果你是F公司的总经理，你将做何决策？为什么？4．该案例对你有什么启示？
