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精益生产自20世纪六七十年代产生以来，已经经历大半个世纪的风风雨雨，不少欧美企业都在推行精益生产的管理模式，特别是一些汽车制造厂家，更是将精益生产作为努力的目标，尤其是近年来，像戴尔电脑、沃尔玛超市等公司更是成为新时代精益生产的杰出代表，零库存、低成本、高品质、柔性化生产已成为精益生产的代名词。至于企业如何推进精益生产，精卓企业管理咨询用下面三种策略来实现。
推行精益生产，组织变革先行。同其他系统推行策略一样，推行精益生产，应制定好组织策略。组织策略有两方面的内容:一个是组织本身的变革;另一个是精益生产组织的建设。
我们知道，传统的组织是按职能而制定的。层级比较多，一般有5级以上。
从总经理到组长有7个层级，这样垂直的组织结构，对提高企业的工作效率十分不利。而进行精益生产的企业，其组织结构只能有2级，从总经理到项目团队开展工作。
从总经理到厂长再到各项目团队开展工作，各项目团队向厂长汇报工作，各项目团队成员直接面对客户，减少了各种中间环节，提高了流程效率和工作效率，加快了信息流动和物质流动，提高了对用户的反应速度。因此，在推行精益生产过程中，组织变革是第一步。所以，每个人都要有思想和心理准备，变革要从自身开始。
精益生产组织建设的健全与否，也是企业实行精益生产能否成功的关键。向精益生产转化的企业，首先要搞好企业的组织建设。一般将组织分成2个部分:一个是管理工作;另一个是生产工作。
精益生产企业的组织有以下特征：
1)精益生产企业组织结构扁平化，没有一般企业的过多的层级，通常控制在2个层级以内。
2)精益生产企业管理以项目团队开展工作，使部门之间可以形成亲密无间的合作关系，以打破部门之间的壁垒。
3)各部门通力合作，以生产为中心开展工作，及时、高效地满足客户需求。
因此，向精益生产转化的企业，要加强组织建设和项目团队建设，特别是项目团队的建设。选择好项目团队成员，扎扎实实地开展精益化企业的转化工作。
要确定好项目团队的负责人或项目经理，在项目团队负责人的带领下开展工作。
项目团队负责人扮演着十分重要的角色。从企业战略目标出发，制定团队目标，开展企业精益化转化工作，管理好项目团队。
项目团队核心成员要协助制定好项目计划，服从项目负责人的安排，按计划推进所负责的项目任务，同时要保持团队成员间良好的沟通，要增强团队成员的凝聚力，形成一支精干、高效的项目团队。
加强项目团队建设，使之具有通力协作的团队精神，加强团队的管理和绩效考核，快速向精益化企业转化。
重庆精卓企业管理咨询公司发现企业要成功的推行精益生产，基础管理是关键。所谓基础管理是影响企业机体和人员素质的总和，具体表现在现场、设备、品质、交期、成本和企业文化等多个维度。
精益生产的推行离不开现场5S和目视管理。5S管理看起来容易，实施起来比较难，坚持下去就更难了。所以要做好精益生产，首先要从推行5S开始。
1)人们的意识和思维观念要实行转变，不要为了5S而5S，而要使现场、人员素质得到提升，5S即工作，工作即5S,
2)要养成一种办事、做事情都实实在在、干干净净的工作习惯，形成一种良好的工作氛围，提高办事和工作效率。
3)要有持续不断进行现场改善的信念，提高人的素质，提高企业总体的体质，以适应市场竞争的需要。
目视管理同5S管理一样，两者是相辅相成的，是精益生产的切入点。看板管理是目视管理的最终体现。
目视管理要从如下几个方面着手：
1)设定工作现场目标。要营造一个现场管理的氛围，使全体人员对环境、问题、原因及对策都有参与意识。
2)从5S开始。5S是现场管理的基础，通过5S活动的实施，使环境、人员素质得到彻底改观。
3)彻底做好物品放置方法的标示。做好物品标示，使现场管理有序、有标示并条理化。使管理变得轻松自如。对物品的堆放位置、场所作定置管理。
4)物流和人流去向明确。对人和物等移动体，要有序移动，去向明确，人流和物流布置合理。
5)基准要明确化标示。作业方法和检查标准要采用清楚易懂的方式加以正确标示，发生异常情况时，要与标准或样板进行比较，以做出正确的判断。
6)异常状态的警告及标示。当有异常状态时重要的是使每个人清楚异常的警告信息，并对异常问题采取预防和纠正措施。
从上面分析可知，5S与目视管理是精益生产最基础的管理工作，因此，要做好5S和月视管理的基础工作，才能为精益生产打下坚实的基础。
所谓TPM(Total Productive Management)管理，也叫全员生产性维护，是提高设备综合效率(OEE)和改善企业生产效率和品质及交期的有效途径，是精益生产的有效工具。
TPM是以零故障为目标的高效率生产方式，注重全员参与，提高设备的运转率，实现安全生产。推行TPM是进行精益生产的关键，因此，进行精益生产的企业，要做好TPM的基础管理工作。其具体策略如下。
1)要对推行精益生产的企业进行设备综合效率评估。世界级制造企业水平的OEE人占85%,因此要评估OEE水平现状，确定设备改善的空间。
2)对员工进行培训，提高设备自主保养、自主维护的能力，对自行操控的设备要做好5S管理，以提高生产效率和品质，提高自主保养设备的综合效率。
3)从设备TPM向全员TPM转变，使每个部门都参与到全员TPM活动中来，增强企业的总体活力，成为一个高效率的精益企业。
4)建立合理化建议提案制度，扩大全员自主管理意识，形成有竞争力的企业文化。
全面质量管理TQM(Total Quality Management)也是精益生产企业制胜的武器。建立以QCC小组为核心的持续改善机制，不断提高产品质量和生产效率，加强成本控制和价值分析，在品质、成本、效率方面实现卓越，最终成为世界级的精益企业。TQM也是精益生产的基础管理环节。因此，TQM推行策略如下。
1)强化全员参与品质管理和持续改善的意识，成立以小组为单位的QCC品管圈，不断改善过程绩效。
2)运用PDCA循环和DMXIC改善方法，对日常问题和难点问题进行破解。
3)调动和发挥QCC小组每一位成员自主管理的热情，群策群力开展TQM活动，迅速达成目标并产生预期的效果。
4)与供应链及客户形成利益共同体，搞好上游品质，做好下游服务，形成供应商、客户和组织多赢的局面，为企业连续经营打下坚实的基础。
总之，精益企业也是一种基础管理最好的企业。基础管理是精益生产成败的关键。为什么精益生产看起来容易，真正实施起来难?就是因为人和企业的素质问题。日本人和日本企业在精益生产的实施过程中积累了宝贵经验，把5S,TPM,TQM视为企业的三大法宝，不断进行改善，不断进行突破，才有日本经济发展的奇迹，才有精益企业的诞生，因此，做好基础管理工作是精益生产的第一步。
推行精益生产，变革管理是关键。精益生产的推行同其他活动的推行一样，必然会遇到各种各样的阻力和障碍，如何克服阻力或障碍，成功地实施精益化转变，是大家所共同关心的问题。重庆精卓企业管理咨询公司总结了一般企业的精益化转变阻力或障碍有如下几个方面。
在推行精益生产过程中，人员方面的阻力主要表现在如下几个方面。
1)对方法进行攻击。有的人对精益生产方式进行攻击，认为现有生产方式已经可以了，没有必要推行精益生产的变革。
2)对推行精益生产的人进行攻击。有的人认为精益生产没有什么新东西，对推行精益生产的人进行攻击。
5)维持原状，希望变革的人离开。
以上这些，都是精益变革过程中的人为因素，因此要尽量消除减少，即要有计划地对人为阻力进行消除。
1)对高级职员、高层管理人员进行宣贯。从上至下，进行精益生产好处的宣导，减少人为阻力因素。
2)进行良好的沟通与培训。在推行精益生产时，要进行良好的沟通与培训，使每个人都参与到精益生产的过程中来。
3)强制参与精益生产。将精益化作为公司的发展战略，强制全体人员参与精益生产，使精益生产能够在全公司推行。
4)在小范围内开展项目。推行精益生产初期，可在小范围内开展项目，取得成果后，向全公司推广，减小推行过程中的阻力。有计划、循序渐进地在3-5年之内推行好全公司的精益生产，实现精益企业的转化。
5)授权进行变革。最高管理者要充分授权于项目团队，为项目团队安排必要的资源，以使项目顺利进行。
功能方面的障碍，又可称技术方面的阻力。主要表现在推行精益生产过程中，缺少精益生产方面的知识或方法。主要体现在如下几个方面。
1)单独作业。员工习惯于单独作业或单项作业，因此要提高员工的技术能力，形成多能工，以利于相互之间的协作。
2)内部聚焦。不仅要关注内部工作流程，而且要关注供应商和客户，与供应商形成协作关系并关注客户的呼声，及时满足客户的要求，提高顾客的满意度。
3)一起工作比较困难。做好项目团队建设工作，减少内耗，加强沟通，克服阻力，使跨部门、跨功能的团队也能一起工作。
4)关注内部过程改善，而忽视客户价值传递。要使价值流动起来，进行一个流的生产，要使客户的价值得到体现。
从以上几个方面的分析可知，消除技术方面的障碍和阻力是精益生产成功与否的关键。因此，要借助外力，克服阻力，采取如下几个方面的决策。
1)聚焦客户关注的流程。让价值流动起来，为顾客创造价值。
2)项目团队应该是跨功能团队。群策群力，形成变革的合力，改变企业的基因，产生真正的活力。
3)教导项目团队在一起工作。通过对项目团队进行培训，提高项目团队在一起工作，互相沟通合作的能力，尽快达成协议，实现目标。
4)最高管理者要对精益生产管理产生影响，并为改善设定目标。
作为最高管理者，首先要为精益生产提供必要的资源，成为变革的推动者;再者要为精益生产设定改善目标，使部下朝着一个共同的目标前进。这样，企业的精益转化才会成为可能。最高管理者是影响企业精益生产最关键的因素，因此，最高管理者要从自己变革开始。
在精益生产推行过程中，人们不愿变革，满足于现状。主要表现在如下几个方面。
1)由于是大家的公司，对效益视而不见。有的人认为公司是大家庭，有一点效益都是大家的，因此不愿变革，对推行精益生产形成观念和意识方面的阻力。
2)认为大多数销售有固有渠道。有的人认为公司的销售都有固定的渠道，进行精益生产不会带来更多的销售额，因此抵制改变。
3)人们感觉没有需要改变的地方。有的人认为公司现在己经做得比较好了，没有需要改变的地方，因此阻碍改变。
4)没有危机感。有的人没有危机意识，对于企业竞争越来越激烈，获利的空间越来越小的形势视而不见。
精益生产管理包含的方法有以下11种：
“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写“5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。
工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。
TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。
生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。
由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。 JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。
9、降低设置时间(Setup Reduction)
为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。
二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。
与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。
由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法——Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实——小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根据后一个原因，大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个小时以内（JIT生产和零库存的起源）。而为了实现这个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。但是，如果工人不能及时发现问题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。
在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩罚；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。
换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来说，四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情况下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感觉，迫使他们毕生为公司拼命工作。他们接受公司指派的任何工作，随时解决生产中出现的问题，还主动提出合理化建议，大家都积极维护公司的利益。而公司亦将工人看作自己的资本，而且是比机器设备更重要的资本。公司为了充分发挥这些资本的作用，就不断对工人进行培训以提高工人的技能，并充分发挥他们的作用，以从雇员身上获得更大的收益。
在大批大量生产企业，组装线上的工人只重复地执行一些简单的动作，领班人不承担组装工作，他只需保证组装线工人按照规定工作。这些规定和要求是由工艺师制定的，并由他负责提出改进工艺的办法。其他像维修工、清洁工、检验工均各司其职，发现问题无权当场处理，必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。还有一类工作属于“万能工”，用来顶替那些临时缺勤的工人。在大批大量生产工厂里，为了保证产量，组装流水线一般不应停下来，否则无法保证产量，有问题的产品允许继续在流水线上走下去，直到组装完成后进行返修。大野认为，这个制度会造成惊人的浪费，这种浪费是两方面的：首先，组装线以外的任何一个专职人员都没有对汽车生产产生一点增值，都是人力浪费。在这种制度下，组装线上的工人被置于无足轻重的地位，其他人员则重要得多。
大野认为，组装线上的工人能够完成其他专职人员的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因为他们最了解组装线上的一切；其次，为了保证组装线不停下来而允许有错误的产品继续组装下去，将会使错误不断倍增。而组装线上的工人只要完成自己的工作即可，反正错误后来总会被纠正。对他们来说，放过错误并不会使他们受罚，但任何使流水线停止的行动都会受到惩罚。这样做的结果是：或者造成错误的累积，或者由于最前面工序的一个错误导致在返修现场大量拆卸返修工作。
大野的做法截然相反，首先他把工人分组，组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。其次，大野把清理工作现场，工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。他还要求小组定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。这种小组化工作方式就是Team Work和QC小组工作方式的来源，并被认为是未来制造业的主要工作方式之一。接着，大野在每个工位都设置了一个拉线，并告诉工人，一旦发现问题，只要他们当时解决不了，就立刻让整个组装线停下来，然后大家（整个小组）都过来一起解决这个问题。与大批大量生产中只有专门负责流水线的高级管理人员才有权让生产线停下来相比，这是一种革命性的措施。另外，在大批大量生产工厂里，倾向于把出现的问题看成是随机事件，其思路是单纯的修复。大野则采取了另外的措施，他制定了一套解决问题的制度，叫做“五个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深入地找问题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改进问题的措施，使这种问题不致于再发生。这是全面质量管理的思想之一。不难想象，在大野刚把他的想法付诸实施时，组装车间一片混乱，组装线老是停下来，工人们也多半感到沮丧。但当所有的工作小组在识别问题、并找出其根本原因方面取得经验后，差错的数量就大为减少。在今天的丰田组装厂，每个工人都有权让生产线停下来，但生产线几乎从来没停过。相反，在西方大批大量生产厂里，除组装线的主管以外，其他任何人无权让生产线停下来，但生产线却经常停下来，并不是为了纠正错误，停止的原因是由于材料供应和协调问题。开动率达到90％已被认为是管理良好的标志。更惊人的是生产线的终端，随着大野实验的进展，返修工作量不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。理由很简单，因为专职质检人员，不管如何努力，他也不可能发现象汽车这样复杂产品（10000多个零件）的所有差错（特别是组装后）。
今天的丰田组装厂里，实际上已没有返修场地，几乎没有返修作业。相反，在今天的许多大批大量生产厂，有20％的厂房面积和25％的工时是用于返修的。最有说服力的是实际交到用户手里的汽车质量。根据美国顾客的报告，丰田汽车的缺陷是世界上最少的，可与德国豪华轿车的最佳水平相媲美。但是，这些德国豪华轿车是在总装厂里费了大量的调试工时才达到这样质量的。
汽车制造包括生产超过10000个零件，并把它们组装成100多个主要部件，最后组装成产品。要使所需要的零件具有高的质量、低的价格，并在正好需要的时间到达装配工位，这是一个复杂的供货大系统。在大批大量生产厂，最早的企图是建立一个集权的订货系统，所有订货命令都来自最高决策者。但是，即使是斯隆创造的管理方式也无法圆满解决这个问题。因此，零件应自制还是外购，是大批量生产厂至今尚未从理论上解决的问题。但大野和他的同事们却在考虑其他解决方法，他们认为解决汽车总装的货源时，不论总装厂和协作厂的法律关系如何，问题的实质在于双方共同努力，顺利合作，以降低成本、提高质量、共同受益。
在美国汽车公司里，汽车上的一万多个零件和总成，都是由公司总部的技术人员负责设计，然后公司把图纸交给协作厂，再采用招标的方式选择合作厂家。在所有投标单位中，报价最低，质量满足要求、交货时间短的中标。在汽车厂和协作厂之间的关系属于临时性质的，因为汽车厂常常在协作厂之间变动定货单，事先并不通知对方。当汽车工业的市场出现衰退时，每个公司都各自为自己打算，都以短期行为来处理业务上的联系。
而丰田公司采取的却是另一种办法，把厂内自制的配套部分也分离出去，成为准独立的第一层次的协作单位，丰田公司保留了一部分股份。丰田公司与它们的关系，就和其他协作厂一样。这样经过一段时间，丰田公司与第一层协作厂之间都相互有对方的股份。此外，丰田公司还和它的协作厂（集团）在人员方面进行交流。当短期内负荷太大时，把自己的人员借给协作厂，有时，把丰田公司的高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。同时，各协作单位都需密切参与丰田的新产品开发，持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份。这样，各协作厂与丰田公司之间互相依赖、生死与共。于是，丰田公司内部推行的一些管理体制，象JIT，也可以推行到其协作单位，构成一个一环套一环的有机整体。在这种环境下，丰田公司以天为基础的实时供货制才得以顺利推行。只有当下一个工序需要时才向上一个工序提出供货要求，上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序。这就是著名的“拉动”式实时供货系统。与大批大量生产中的“推动”式（采用MRPⅡ系统）具有本质性的区别。但是，这种系统的推行既很困难也面临着极大的风险，因为它几乎取消所有库存，当一个很小的部分发生故障，整个生产系统都会停止。但对于大野，他认为这正是JIT系统的优越性所在，由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都时刻密切注意寻找系统可能出现的问题，将它们消灭在“萌芽“状态。这与我国历史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧。总之，经过20年的努力，丰田公司终于成功实施了实时供货制，在生产率、产品质量以及对市场的应变能力方面都取得世人瞩目的成就。
汽车是一种极其复杂的制作品，它的设计需要许多不同专业人员的共同努力。因此，在组织工程设计的过程中，很容易发生这样的错误，即最后结果要比各部分的总和差（根据系统工程的观点，总体大于部分之和）。在大批大量生产企业，人们试图通过细分任务来解决这个问题，例如，汽车门锁的设计工程师可以花费毕生的精力去设计门锁，但是他却不是制造门锁的专家，因为制造是制造工程师的任务。门锁设计工程师只知道设计它的外观，如果制造无误，门锁应该正常工作。这种详细分工带来大量的问题，西方公司试图通过组织新产品开发小组的方式来解决问题。但由于组长权力有限，他实际上仅是个协调者，每个成员仍对他所从事的专业的上级负责，否则就会影响到他的升迁。
丰田和大野则不然，他们早就认定生产工程内本来就应包括过程和工业工程。因此，他们所组织的工作小组里包括各方面的专业人员，并且赋于组长强大的权力。在职务晋升方面也是提拔那些在小组内工作出色的成员，而不是那些不关心小组工作的人。这种打破部门界限的并行工作方式，对提高生产率、保证产品质量、快速响应用户的需求等方面都取得巨大成功。
用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。目前，汽车的平均市场寿命只有四年。日本汽车每种车型每年生产12.5万辆，四年更新换代，共生产50万辆。西方公司每种车型每年生产20万辆，十年更新产品，共生产200万辆。另外，西方工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，差距是巨大的。
如果不能满足顾客的要求，所有前面提到的精益生产的优越性将会毫无用处。因此，丰田公司早就开始考虑生产系统和顾客之间的关系。对于福特，这种关系是简单的，因为产品品种单一，买主可以进行大部分修理工作，供应商只需要存储足够多的汽车和备件即可。在西方，汽车制造商将他们的汽车零售商作为产量增减的缓冲对象。而零售商则把顾客当作自己的临时“榨取”对象，不断改变价格和供货来获取最大利润。这种系统的特点是相互不信任，缺乏长期行为。
丰田系统采用了完全不同的供货体系，这种体系类似于前面提到的“供货环节”，大大改善了他们与客户的关系。丰田公司逐步取消在不知道顾客是谁之前就大批生产汽车的做法，转向按定单组织生产。他们通过将零售商集成进生产系统，将顾客结合进产品开发过程而与零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳定的合作关系。零售商作为“看板生产”（JIT的一种管理方式）系统的第一个环节，他们把预管的定单送交工厂，一至三个星期内将汽车交付给定购的用户。按照定单安排生产是可能的，首先丰田的生产方式满足这种需求；其次，丰田的销售人员不是等顾客上门，而是到顾客家里去拜访，和顾客直接联系。任何一个家庭，只要对丰田的产品感兴趣，丰田公司就把他们的情况存在数据库中，以便于经常与他们联系，介绍公司的新产品。有了这样一个信息资源后，销售人员也可集中力量去寻找最有可能的潜在顾客。丰田公司将顾客融合进产品发展过程的又一举措是将注意力放在回头顾客身上。这在目本是很重要的，因为日本政府的车辆监视部门要求汽车的寿命是6年，6年后必须报废。丰田公司通过跟踪以前的顾客，预测以前顾客的新需求（根据收人情况，家庭成员情况的变化、日常喜好等），以此来确定自己的新产品开发方向。
从上面可以看出，精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。麻雀理工学院的教授们把这种生产方式称为“精益生产”，但在论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，却未见给出精益生产的确切定义；此处我们引用北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义：
“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。
2.精益生产与大批大量生产方式的比较
精益生产和大批大量生产各自的优缺点已经在上节介绍过，这里我们给出比较系统的比较，如表2-4-1所示。
在《改变世界的机器》一书中，精益生产的归纳者们从五个方面论述了精益生产企业的特征。这五个方面是：工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。归纳起来，精益生产的主要特征为：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行设计”，在供货方式上采用“JIT”方式，在最终目标方面为“零缺陷”。
1）以用户为“上帝”产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。不仅要向用户提供周到的服务，而且要洞悉用户的思想和要求，才能生产出适销对路的产品。产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快的交货速度、优质的服务是面向用户的基本内容。
2）以“人”为中心人是企业一切活动的主体，应以人为中心，大力推行独立自主的小组化工作方式。充分发挥一线职工的积极性和创造性，使他们积极为改进产品的质量献计献策，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。为此，企业对职工进行爱厂如家的教育，并从制度上保证职工的利益与企业的利益挂钩。应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题。还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的，具有竞争意识的企业文化。
3）以“精简”为手段在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员。实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量，使每个工人都真正对产品实现增值。另外，采用JIT和Kanban方式管理物流，大幅度减少甚至实现零库存，也减少了库存管理人员、设备和场所。此外，精益不仅仅是指减少生产过程的复杂性，还包括在减少产品复杂性的同时，提供多样化的产品。
4）Team Work和并行设计精益生产强调Team Work工作方式进行产品的并行设计。Team Work（综合工作组）是指由企业备部门专业人员组成的多功能设计组，对产品的开发和生产具有很强的指导和集成能力。综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括产品设计、工艺设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作。并根据实际情况调整原有的设计和计划。综合工作组是企业集成各方面人才的一种组织形式。
5）JIT供货方式 JIT工作方式可以保证最小的库存和最少在制品数。为了实现这种供货方式，应与供货商建立起良好的合作关系，相互信任，相互支持，利益共沾。
6）“零缺陷”工作目标精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”，而是“零缺陷”。即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性。当然，这样的境界只是一种理想境界，但应无止境地去追求这一目标，才会使企业永远保持进步，永远走在他人的前头。
4.精益生产的体系构成如果把精益生产体系看作一幢大厦，它的基础就是在计算机网络支持下的、以小组方式工作的并行工作方式。在此基础上的三根支柱就是：
1）全面质量管理，它是保证产品质量，达到零缺陷目标的主要措施；
2）准时生产和零库存，它是缩短生产周期和降低生产成本的主要方法；
3）成组技术，这是实现多品种、按顾客定单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。这幢大厦的屋顶就是精益生产体系，如图2-4-1所示。
表2-4-1精益生产与大批大量生产方式的比较
